又是績效優(yōu)化提升時。

記不清多少個不眠之夜，記不清多少次智慧共享，記不清多少次修訂完善……正是在自下而上、自上而下的反復中，績效優(yōu)化如火如荼開展著。

 員工“聲音”接地氣

“從一線來，到實踐去”，員工對工作最熟悉，也最有發(fā)言權。優(yōu)化伊始，公司問計“員工”，組織召開了不同群體人員參加的座談會5場，選擇性下發(fā)調查問卷，征集員工意見建議184條，召開專題會議，討論研究，分類梳理，結合走出去學習、請進來交流，確定了此次績效優(yōu)化指導意見。

績效優(yōu)化過程中，各試點單位積極吸納員工代表參與，鼓勵他們發(fā)聲，并用好他們的“聲音”，讓績效貼近實際，簡單實用。

幾易其稿，終審后績效公示，公司以微信、短信、郵件等多種方式征集員工意見和建議，認真評審后，再次修訂完善。

正是員工的全程參與，修訂后的績效最接地氣，也為員工所認同，以調動員工的工作積極性。　        

績效再造變化多

對比績效優(yōu)化前后，還是一張表，但內容變化不少：

工作重點更突出。此次績效優(yōu)化前，個別人績效考核表的考核項數有15項之多，優(yōu)化后，原則上不超8項，最多不超10項，“一表在手，重點全有”，綱舉目張，讓工作有的放矢，好用管用。

考核指標更量化。最大的變化，是基本解決了大鍋飯的問題，能分解到班的分解到班，能落實到線的落實到線，能細化到人的細化到人，通用的總指標少了，過程可控的指標多了，績效考核正努力向深化、細化、量化邁進。

結果導向更明顯。在可控的前提下，能考核結果的，不考核過程，以剛性指標為主，減少彈性考核，使其更加公平。

千錘百煉始面世

一張績效考核表的面世，要歷經三輪四級的“淬煉”。

所謂“四級”，從車間（科室）到分廠（部門），到公司績效小組，再到公司會審，選取有代表性的部門和崗位作為試點和樣板，在員工參與基礎上，修訂完善，從考核項目設置，到考核指標提煉，從考核辦法完善，到考核部門確定，從歷史數據統(tǒng)計，到模擬驗證測算，發(fā)分廠（部門）審核后，公司績效工作小組會審，包括縱橫向平衡、績效規(guī)則的統(tǒng)一，公司級會議逐一審核。

試點單位的“四級”，前后歷經了三輪的循環(huán)往復，一級有一級的深度，一輪有一輪的收獲，修訂、審核，再修訂、再審核，從績效核心，到遣詞造句，再到標點符號，不厭其煩，精益求精，公司級會議審核，還推出了“百人挑錯”，評委現場指出錯誤獲認可的，按嚴重對提出人予以獎勵。

“千錘百煉始面世”，山重水復，柳暗花明，期間的辛苦恣睢，期間的收獲快樂，只有經歷者最知。

定員薪酬三部曲

績效、定員、薪酬三部曲分步奏響。借績效優(yōu)化提升之機，公司組織人員進一步梳理定崗定編，評估定編后的崗位薪酬，讓配置更合理，運行更高效。定崗定編，重點針對生產運行模式發(fā)生整合的，技術革新、設備升級后生產效率提高的，對標中存有冗員的，項目投產后生產運行穩(wěn)定的，績效梳理過程中工作量明顯不足或工作可整合的，流程優(yōu)化的，長期崗位缺員等其他情況；與此同時，對非冗員崗位定崗定編后導致工作量發(fā)生重大變化的，定崗定編后工作整合分工至關聯(lián)崗位，因工作量發(fā)生重大變化，工作量大幅增加，薪酬與崗位工作量、技術含量等明顯不匹配的，公司重新評估后調整薪酬。為鼓勵部門的定崗定編，公司對主動優(yōu)化且經評估小組審核通過的，以優(yōu)化人數50%左右的工資作薪酬基金，獎勵該崗位及其他關聯(lián)崗位。

“我們要集中時間、集中精力、集中資源，努力把我們的績效做好，讓我們的績效一定公平，一定有力量，一定更有競爭力”，公司董事長秦慶平說。